\section{Risikomanagement}\label{chp:risikomanagement}
Das Outsourcing bringt sowohl Chancen als auch Risiken mit sich.
In diesem Abschnitt werden die Risiken aufgezeigt. Diese können hierbei grundlegend in vier Kategorien eingeteilt werden: strategische, operative, rechtliche und vertragliche Risiken (vgl.\cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 38). \ \\

\begin{description}[noitemsep]
\item[Strategische Risiken] \hfill \\ Hierbei handelt es sich um Risiken die einen drastischen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben (vgl.\cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 38).
\item[Operative Risiken] \hfill \\ Die Risiken die mit den betrieblichen Prozessen zusammenhängen werden als operative Risiken bezeichnet (vgl.\cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 38).
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\item[Rechtliche Risiken] \hfill \\ Rechtliche Stolpersteine verbergen sich vor allem in den Verträgen. Bevor ein Vertrag geschlossen wird, sin genaue Analysen der Prozesse durchzuführen. Dies beugt Änderungen oder sogar einem Rechtsstreit vor (siehe  \ref{chp:vertragsmanament}).
\item[Vertragliche Risiken] \hfill \\ In einem Vertrag bezüglich Outsourcing werden Festlegungen aus diversen Rechtsgebieten getroffen. Dies bringt enorme Risiken mit sich (vgl.\cite{ihkStudieZahn}, S. 98) (siehe \ref{chp:vertragsmanament}).
\end{description} \\
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In den nächsten Unterabschnitten erfolgt die Auflistung selektierter Risiken,  die es zu verhindern gilt, da sonst desolate Folgen für ein Unternehmen entstehen können.

\subsection{Abhängigkeit}
Sowohl für den Outsourcing-Nehmer als auch für den Outsourcing-Anbieter entstehen Abhängigkeiten. Durch Abhängigkeit entstehen Ängste, daher sollte ein offener und partnerschaftlicher Umgang entstehen (vgl.\cite{ihkStudieZahn}, S. 12 f.). 
\subsection{Know-how-Verlust}
Durch die Abgabe von Kernkompetenzen entsteht ein enormer Know-how-Verlust. Dies kann drastische Folgen für das Unternehmen haben und enormen Schaden anrichten. Daher sollten alle Kernkompetenzen vor der Abgabe an einen Dienstleister erkannt und geschützt werden(vgl.\cite{ihkStudieZahn}, S. 13). 
\subsection{Kosten}
Ein Grund für Outsourcing ist oft die Kostenersparnis, doch das ist nicht immer der Fall. Es entstehen viele Zusatzkosten für Berater oder Entscheidungsfindungsprozesse. Zusätzlich entstehen Koordinations-, Kommunikations- und Kontrollkosten, zudem kommt hinzu das eventuell die IT-Landschaften angepasst werden müssen. Wird ins Ausland ausgelagert kommen Kosten für die Reisen, den Transport, die Versicherung oder die Qualitätssicherung hinzu. Des Weiteren ist gegebenfalls ein höheres Risiko für Lieferausfälle vorhanden
(vgl.\cite{ihkStudieZahn}, S. 13). 
\subsection{Partnerwahl}
Eine sorgfältige Wahl des Partners ist unerlässlich, hier ist nicht nur auf Quantität sondern auch auf Qualität zu achten. Wer outsourced mag eine langfristige Beziehung, daher zählt nicht nur der günstige Preis. Das Outsourcing-Verhältnis muss klar und präzise definiert werden. Dies wird in \ac{SLA}s (siehe \ref{chp:SLAs}) und Verträgen (siehe \ref{chp:vertragsmanament}) festgehalten und bei Bedarf angepasst (vgl.\cite{ihkStudieZahn}, S. 14). 
\subsection{Widerstände}
Nicht selten stößt das Unternehmen auf Widerstände bei den Mitarbeitern. Oft sollen Mitarbeiter zukünftig beim Outsourcing-Dienstleister arbeiten und wissen nicht was auf sie zu kommt. Die verbleibenden Mitarbeiter sind unmotiviert und verunsichert (vgl.\cite{ihkStudieZahn}, S. 14) (siehe \ref{chp:aenderungsmanagement}).
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Das Risikomanagement muss somit Kontroll- und Steuerungsfunktionen der Outsourcing-Prozesse einnehmen und diese auf Risiken überprüfen. 
\section{Leistungsmanagement}\label{chp:leistungsmanagement}
Im Leistungsmanagement erfolgt eine erfolgreiche und wirkungsvolle Kontrolle der Outsourcing-Ziele um die Sourcing-Strategie zu gewährleisten. Erschwert wird die Kontrolle durch die im Vertrag stehenden \ac{SLA}s, da in diesem nur technisch greifbare Kennzahlen definiert sind und diese der Outsourcing-Nehmer nur mühsam kontrollieren kann. Hier kommen die Controlling-Instrumente wie zum Beispiel die Balanced Scorecard zum Einsatz. Sie ist ein anerkanntes Hilfsmittel zur Steuerung der Strategie. Es werden circa 20 Ziele definiert. Diese Ziele sind einer genauen Perspektive zugeordnet, sodass eine einseitige Sicht vermieden wird und durch die Verknüpfung aller Sichtweisen schwer verständliche Angelegenheiten transparent sind. Diese Verknüpfung wird durch die Beziehung von Ursache und Wirkung realisiert, der sogenannten Ursache-Wirkungsketten. Hierbei wird in der Planung nach dem Top down und in der Umsetzung nach dem Bottom up Verfahren vorgegangen (vgl.\cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 38; \cite{TiemHand2006}, S. 62 f.). \ \\


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Es gibt vier unterschiedliche Perspektiven:
\begin{description}[noitemsep]
\item[Finanzperspektive] \hfill \\ Diese Perspektive betrifft Zielsetzungen der finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 63).
\item[Kundenperspektive] \hfill \\ Es müssen geeignete Ziele gesetzt werden damit die finanziellen Ziele erfüllt werden können. Hier gilt es die Ziele bezogen auf Struktur und Weisung der Kunden zu finden (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 63).
\item[Prozessperspektive] \hfill \\ Damit die Ziele der eben erläuterten Perspektiven erfüllt werden, müssen geeignete Ziele gesetzt werden um die Prozessqualität zu erfüllen. Es wird festgelegt was bei welchem Prozess zu erfüllen ist, damit die Kunden- und Finanzziele eingehalten werden (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 63).
\item[Potentialperspektive] \hfill \\ Es müssen Ziele für die Potenziale gesetzt werden, damit die gegebenen und kommenden Aufgaben bewältigt werden können (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 63).
\end{description} \\
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Zusätzlich sollten Kapazitätskontrollen und Messungen über die in Anspruch genommenen Services durchgeführt werden. Diese können dann als Vorlage für weitere Prozesse dienen (vgl.\cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 38). 

\section{Ressourcenmanagement}\label{chp:ressorourcenmanagement}
Im Ressourcenmanagement gilt es die Ressourcen optimal zu nutzen. Hierfür muss zu aller erst definiert werden, was als Ressource angesehen werden kann. Alle Personen und Sachmittel, die zur Durchführung der Vorgänge benötigt werden, sind Ressourcen (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 288). \ \\
Die folgende Auflistung einiger Ressourcen wird dies näher erläutern:

\begin{description}[noitemsep]
\item[Eigenpersonal] \hfill \\ Die notwendigen Personen: Mitarbeiter/Teams die verantwortlich sind, Mitarbeiter/Teams aus anderen Fachbereichen des Unternehmens (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 288).
\item[Fremdpersonal] \hfill \\ Der beim Outsourcing oft gebrauchte externe Berater (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 288).
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\item[Investitionsgüter und sonstige Sachmittel] \hfill \\ Benötigte Hardware und Software (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 288).
\item[Räume] \hfill \\ Teams die speziell fürs Outsourcing gebildet werden benötigen auch Räumlichkeiten (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 288).
\end{description} \\
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Die drei beispielhaften Ressourcen werden nicht die einzigen sein die benötigt werden. Wenn weit aus mehr Ressourcen in Betracht gezogen werden, ist eine eventuelle feinere Unterteilung der aufgeführten Ressourcen notwendig (vgl.\cite{TiemHand2006}, S. 288).
Des Weiteren ist noch zu erwähnen je weniger eine Ressource zur Verfügung steht desto mehr kommt sie in den Fokus und das Ressourcenmanagement erlangt einen höheren Stellenwert. Daher ist eine genaue und sorgfältige Planung der Ressourcen unerlässlich. Sowohl Outsourcing-Nehmer als auch Anbieter müssen ihre Ressourcen optimal Nutzen. Sie sollten daher gemeinsam ihre Ressourcen planen, damit die Abläufe nicht in Gefahr geraten (vgl.\cite{talgeri2008risiken}, S. 66 f.). 
